家裝公司今年的業(yè)績還好嗎？估計全年能做到盈虧平衡嗎？家裝市場上傳來一片下滑聲：幾乎腰斬、40%、30%、20%、10%、……家裝市場是怎么了？
假設宣稱今年還能做到增長的家裝企業(yè)，有三種可能：
1.處在一個糧草肥沃的好市場；
2.真的有差異化的核心競爭力；
3.純粹在吹牛。
近些年，我們共同見證了家裝行業(yè)的競爭環(huán)境從寬松走向內卷，并趨于超級內卷的變革過程，競爭白熱化我們早已習以為常。市場大環(huán)境快速變化，家裝企業(yè)的生存空間的確被大大壓縮了。
我們需要真實面對現(xiàn)實的三大嚴峻挑戰(zhàn)：
1.上游房地產開發(fā)總量萎縮且精裝修化，可以確定未來來自上游的水變少了，而且減少的幅度還比較大，部分城市未來兩三年的毛坯房交房量甚至下降40%多；
2.疫情打擊了經濟，業(yè)主的收入下降且對未來的收入有不確定感，消費降級或消費推遲已是非常普遍的現(xiàn)象；
3.同行之間高度同質化競爭，僧多粥少導致惡性競爭現(xiàn)象冒頭，家裝企業(yè)的業(yè)績營收和凈利潤雙降。很多裝企、甚至連頭部裝企都已經不賺錢了，或者賺得特別少。
事實上，我們大大低估了今年家裝企業(yè)之間的競爭烈度和較真程度，非要給家裝企業(yè)之間的競爭現(xiàn)狀加兩個形容詞的話，一是高度同質化競爭，二是非良性競爭。家裝市場的特征在于，大型頭部裝企和小微型裝企長期并存，這一點30年來沒有本質上的改變。即便是家裝流量大戰(zhàn)打得如此火熱，家裝市場上還是存在多如牛毛的小微型裝企。這到底是怎么回事？大型頭部裝企（大象）確實擁有規(guī)模優(yōu)勢，但面向小微型裝企（螞蟻雄兵）的競爭分流，并沒有建立起壓倒性的優(yōu)勢。人們常說“大象踩不死螞蟻”，一語成讖，倒成為了家裝行業(yè)的現(xiàn)實。
目前部分城市的家裝市場出現(xiàn)了“無序競爭、無序發(fā)展”的征兆，也就是“打著打著就打紅眼了”。比如，你出巨資打媒體廣告，我也出巨資打媒體廣告；你開新店，我也開新店；你開大店，我就開更大的店；你高薪挖人，我就出臺更高的激勵機制；你打價格戰(zhàn)，我也打價格戰(zhàn)；你搶我交付資源，我就出更多錢控制交付資源等。
競爭的“電影院效應”出現(xiàn)了，最后一算賬，大家都不賺錢了，要比比誰虧得少一點。裝企友商之間的競爭從激烈到殘酷，從有情到無情，都有一個正義的動機：“為了企業(yè)經營安全和發(fā)展利益，為了個人核心資產安全?！憋@然，這個競爭內卷局面是不可持續(xù)的。頭部裝企友商們必須要一起努力，相互釋放出善意，做出點改變，回歸到有序競合的良性發(fā)展道路上去。
如何破解家裝企業(yè)“超級內卷”這一大難題？建議遵循“第一性原理”，從“家裝這件事的本質、根本真相”來嘗試破解。
我們有幾個問題要追問：
1.流量價格如此高，為業(yè)主創(chuàng)造了什么價值？某些昂貴的渠道，投入1萬得到區(qū)區(qū)5萬的業(yè)績產出，直接擠壓了家裝企業(yè)的生存空間，這是家裝行業(yè)未來之常態(tài)，還是階段性挑戰(zhàn)？
2.一座城市需要多少個家裝大店？總經營面積需要多少？會不會存在大量重復建設的資源浪費現(xiàn)象？
3.高激勵機制為業(yè)主創(chuàng)造了什么價值？還是僅僅讓業(yè)主承擔了更多交易成本和管理成本？
4.我們?yōu)闃I(yè)主挑選了最適合的產品了嗎？還是受限于嚴格的采購價，退而求其次了？
5.在整裝模式中，設計的價值被彰顯了，還是被舍棄了？
6.增項的事實，用高超的語言藝術精心包裝了一下，業(yè)主認可嗎？
7.交付的品質、過程服務體驗和工期，究竟做得怎么樣？做得到和承諾一致嗎？
8.簽單轉化率變低，根本原因是什么？業(yè)主為什么不快速做出決策？信任成本為何居高不下？
業(yè)主心里可能認為，家裝公司都是差不多的，沒有感覺到什么真正的、了不得的差異化。舉個例子，某個小區(qū)有三個知名頭部裝企品牌的施工工地，瓦工居然是同一波人馬做的。
一個行業(yè)的進步，往往是源于供應鏈的巨大進步。我們檢視一下家裝行業(yè)的供給側，小微型裝企也能夠輕松獲取材料資源，價格也并不是很高。因為，建材家居部品商的全國深度分銷體系實在是做得太成熟、渠道毛細血管太發(fā)達了，導致業(yè)主本人、設計師個體、工長工人個體、小微型裝企等都能輕松拿到相對不錯的供應價格。假如知名品牌拿不到頭部裝企的價格政策，換個接近的品牌也許就輕松實現(xiàn)了。也就是說，部品商的全國深度分銷體系才是家裝行業(yè)“大行業(yè)、小企業(yè)”格局的基石之一。
頭部部品商平臺商業(yè)模式成立的根基在于“品牌&產品&生產集中，深度分銷體系發(fā)散”，假設未來零售端口高度集中了，那部品商注定就會失去零售渠道的定價權和利益分配主導權。
這是屬于兩個時代的零售體系的競爭：“頭部裝企整合業(yè)主用戶資源”VS“經銷商整合業(yè)主用戶資源”，從競爭打仗的態(tài)勢看，頭部裝企陣營的贏面更大。
看清這個現(xiàn)實，我們得出結論：頭部裝企本階段的使命并不是相互競爭內卷，而是把業(yè)主用戶資源從經銷商的手中進一步奪過來，從而大力擴大頭部裝企陣營的市場份額。
研究發(fā)現(xiàn)，整裝模式經過十多年的演進，又要開始進化了。
面向大眾剛需市場的整裝，更接近于零售屬性，呈現(xiàn)出大眾需求趨同化、標準化及規(guī)?；?，因此，整裝公司的業(yè)績出現(xiàn)突飛猛進的現(xiàn)象。
零售型整裝平臺，類似于京東零售平臺，“多快好省”四個字要優(yōu)先做好兩個字“快”和“省”，交付一定要快，性價比一定要高，選擇可以少一點，品質也可以犧牲一點。實際上，現(xiàn)在的整裝就是長成這幅模樣，供應鏈短名單加上“入門級or中等級別”的選品。
我們發(fā)現(xiàn)，為何設計師個體、工長工人個體、小微裝企依然還有生存空間，這是在“多”和“好”上形成了業(yè)主價值模型。他們的“多”體現(xiàn)在基本不限制業(yè)主的選材，市場上好的都可以選；設計上也給你多種選擇方案。他們的“好”體現(xiàn)在服務態(tài)度真的是好，交付也有真心做得不錯的。
“快省價值組合”PK“多好價值組合”，各有千秋，或者說蘿卜青菜各有所愛，業(yè)主根據(jù)自己的經濟實力和品味來選擇。強大如京東，多快好省四個字，也就是“快和省”做得突出，最近還在做低價戰(zhàn)略保衛(wèi)戰(zhàn)，確保自己真的是省錢的。低價不僅僅是電商的核心競爭力，而且是全球所有零售商永恒不變的所有競爭力的根基，如果把我們零售業(yè)務客戶體驗三要素：價格、品質和服務歸結的話，低價是“1”，品質和服務是兩個“0”，失去了低價優(yōu)勢，其他一切所謂的競爭優(yōu)勢都會歸零。低價是京東過去成功最重要的武器，以后也是唯一基礎性武器。
基于此認知，零售型整裝，就要在“多和好”基本面還過得去的基礎上，想盡辦法做好“快和省”，尤其是“省”。“零售型整裝”假設還做不到便宜，那業(yè)主憑什么選擇你呢？既然花同樣的錢，個性化體驗不香嗎？開市客和山姆店為何生意火爆，他們在“多快好省”做了新的價值平衡，很多人的消費體驗是又好又省，是“好省價值模型”。
家裝市場存在多樣化的裝修需求，絕不是“快省價值模型”一種。只追求“多”，是個性化裝修的細分市場；只追求“快”，未來是裝配式裝修的細分市場；只追求“好”，是高端裝修的細分市場；只追求“省”，是剛需整裝的細分市場。“多快好省”四類價值相互組合，可以細分出更多種價值模型，這是整裝模式進一步進化的方向，超高性價比，僅僅是其中的一種類型而已。
歸根結底，眼睛要盯著業(yè)主，為業(yè)主創(chuàng)造出量身定制的更大價值，業(yè)主才會優(yōu)先選擇你。得到業(yè)主擁護和支持的家裝品牌，當然是能走出內卷，贏得未來的。
