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概要： 國(guó)人比較喜歡大，因此多元化擴(kuò)張已成為大多數(shù)企業(yè)發(fā)展之道。近年來(lái)，整體配套方案在國(guó)內(nèi)逐漸流行，企業(yè)從瓷磚、衛(wèi)浴、潔具、櫥柜到五金件，不斷擴(kuò)展品類(lèi)，以自成一個(gè)品牌體系，但效果如何。只要看看國(guó)內(nèi)家電的龍頭老大海爾的教訓(xùn)就會(huì)明瞭。
國(guó)人比較喜歡大，因此多元化擴(kuò)張已成為大多數(shù)企業(yè)發(fā)展之道。近年來(lái)，整體配套方案在國(guó)內(nèi)逐漸流行，企業(yè)從瓷磚、衛(wèi)浴、潔具、櫥柜到五金件，不斷擴(kuò)展品類(lèi)，以自成一個(gè)品牌體系，但效果如何？只要看看國(guó)內(nèi)家電的龍頭老大海爾的教訓(xùn)就會(huì)明瞭。
海爾于2006年提出全球首個(gè)成套家電標(biāo)準(zhǔn)，它包括了96個(gè)門(mén)類(lèi)15000多種產(chǎn)品，但兩年后，海爾實(shí)際上已經(jīng)放棄了成套家電的主張，事實(shí)證明，這個(gè)有同一品牌提供各種品類(lèi)產(chǎn)品的一站到位的主張是錯(cuò)誤的。我在木桶的長(zhǎng)板理論一文中提出了，由于企業(yè)資源的有限性，只有集中于最有競(jìng)爭(zhēng)力的品類(lèi)，發(fā)揮企業(yè)的長(zhǎng)板優(yōu)勢(shì)，才是企業(yè)強(qiáng)盛之道。。整體配套方案其實(shí)是單一品牌橫向多元化的一種形式，實(shí)踐證明走專(zhuān)業(yè)化道路，專(zhuān)于一種品類(lèi)才是成功之路，格力空調(diào)的成功便是明證，由于它的專(zhuān)一，已占據(jù)了中國(guó)空調(diào)市場(chǎng)最大的份額。相反，曾因?qū)Ｒ挥谖⒉t品類(lèi)，而成為世界最大的微波爐企業(yè)的格蘭仕，在新一代接班人領(lǐng)導(dǎo)下，實(shí)行了“無(wú)處不在”的橫向多元化擴(kuò)張政策，而陷入困境，最近又將“退休”的俞堯昌重新請(qǐng)回，以便重新調(diào)整政策。90年代的彩電大戶長(zhǎng)虹，曾經(jīng)是占有中國(guó)彩電市場(chǎng)份額最大的贏利大戶，也因?yàn)槊つ繖M向擴(kuò)張而陷入虧損之中。
在世界上，日本企業(yè)一直是中國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)的對(duì)象，但是除了極少數(shù)企業(yè)，如豐田專(zhuān)于轎車(chē)生產(chǎn)以外，大部分企業(yè)都實(shí)施了橫向多元化的擴(kuò)張政策，因而陷入全面困境之中。以備受中國(guó)消費(fèi)者崇拜的日本家電行業(yè)為例，在金融危機(jī)前就陷入全面困境之中，從1994年到2004年，以日本最好的六家消費(fèi)電子公司為例，它們平均的稅后利潤(rùn)率為0.1%，這就是典型的日本?。ㄒ?jiàn)我的文章“中國(guó)企業(yè)要防止日本病”），它的典型癥狀就是產(chǎn)品品類(lèi)“無(wú)所不包”，從而引起效益低下。在這次由美國(guó)引發(fā)的金融危機(jī)中，日本受到的打擊比美國(guó)還要深重，這和日本產(chǎn)業(yè)橫向多元化發(fā)展模式是緊密相關(guān)的，由于日本企業(yè)的贏利率如此之低，必然造成日本股市也不景氣，令日本的產(chǎn)業(yè)和經(jīng)濟(jì)都處于深度衰退之中。
再看美國(guó)企業(yè)的發(fā)展模式。自從1972年里斯先生提出了營(yíng)銷(xiāo)的“定位”理論，在美國(guó)和全世界產(chǎn)生了深刻影響，并引發(fā)了品牌理論的革命。定位理論的要點(diǎn)就是在顧客心智中聚焦。典型的美國(guó)模式公司，也就是堅(jiān)持聚焦的公司，如可口可樂(lè)、戴爾、英特爾、微軟在經(jīng)濟(jì)危機(jī)之際，仍然穩(wěn)健。例如，只生產(chǎn)個(gè)人電腦的戴爾，同樣在1994到2004年的銷(xiāo)售凈利潤(rùn)為6.2%，與日本最好的六家消費(fèi)電子公司的凈利潤(rùn)率為0.1%，形成鮮明對(duì)比，而戴爾的凈利潤(rùn)率只處于美國(guó)企業(yè)的平均水平，由此可見(jiàn)聚焦理論對(duì)于美國(guó)企業(yè)的貢獻(xiàn)！
那么，中國(guó)企業(yè)如何才能做強(qiáng)？
答案是聚焦！也許不少中國(guó)企業(yè)會(huì)有異議，想當(dāng)初，我們就是靠什么賺錢(qián)，就做什么的模式發(fā)達(dá)起來(lái)的！但國(guó)際經(jīng)驗(yàn)表明，當(dāng)一個(gè)國(guó)家和地區(qū)人均GDP超過(guò)3000美元之后，工業(yè)化進(jìn)程會(huì)加快，居民消費(fèi)類(lèi)型和行為也會(huì)發(fā)生重大轉(zhuǎn)變，即從大眾化消費(fèi)時(shí)代向多元化消費(fèi)、個(gè)性化時(shí)代轉(zhuǎn)變，消費(fèi)者只會(huì)購(gòu)買(mǎi)品類(lèi)中最好的產(chǎn)品，例如，買(mǎi)空調(diào)，大多數(shù)人會(huì)選擇專(zhuān)一于空調(diào)的格力，買(mǎi)豆?jié){機(jī)會(huì)選擇九陽(yáng)。陶瓷行業(yè)的整體配套方案，同海爾整套家電的思路一樣，它試圖用自身的部分優(yōu)質(zhì)品牌產(chǎn)品，來(lái)帶動(dòng)相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力不高的產(chǎn)品，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，這樣必然會(huì)像什么都做的大部分日本企業(yè)一樣，陷入于困境，而不能自拔。
在這個(gè)消費(fèi)者為王的時(shí)代，人們只會(huì)選擇品類(lèi)最好的產(chǎn)品，消費(fèi)者的心理和購(gòu)買(mǎi)行為，決定了企業(yè)的強(qiáng)盛之道！
